幅広い事業を手がけている企業であれば、各事業への適切な経営資源の配分や迅速な進退判断が重要となります。

そんな経営資源の分配に役立つフレームワークが「プロダクトポートフォリオマネジメント(PPM)」です。

この記事ではプロダクトポートフォリオマネジメントにスポットを当て、概要や企業事例を解説します。

また新規事業でプロダクトポートフォリオマネジメントが必要な理由や、やり方についても説明していきます。

プロダクトポートフォリオマネジメントとは？

プロダクトポートフォリオマネジメント（Product Portfolio Management）は、戦略フレームワークのひとつです。

これは、1970年代に戦略コンサルティングファームのボストンコンサルティンググループ（BCG）が提唱した戦略で、企業の展開する複数の製品・事業の組み合わせと位置づけを分析し、全社レベルの経営資源を適切に分配し、判断することができるものです。

プロダクトポートフォリオマネジメントが用いられるのは、主に新商品開発や既存サービス・商品のマーケティング戦略の策定時です。

具体的には「市場成長性」と「市場における自社のシェア」の2つを軸とし、各事業の事業規模の大きさを円で示してプロットします。

こうすることで、事業利益創出の難易度、どの事業に追加投資すればよいのかがわかります。

プロダクトポートフォリオマネジメントの4象限

前述したとおり、プロダクトポートフォリオマネジメントでは縦軸を「市場成長性」、横軸を「市場における自社のシェア」にし、この2つの軸によって「花形」「金のなる木」「問題児」「負け犬」の4つの象限にわけて経営資源の増減の判断をしていきます。

ここでは、4つの象限についてそれぞれを解説していきます。

花形

プロダクトポートフォリオマネジメントの「花形」は、市場の成長性が高く、市場における自社のシェアも高い事業です。

市場シェア率が高く利益を出しやすいのですが、競合企業も多く存在し、市場競争が激しいため、積極的な経営資源（ヒト・カネ・モノ）の投資をする必要があります。

よって、稼いだ利益を再び本事業に投下します。

ただし事業を守り抜き、市場の成長性が低下すれば「金のなる木」に進展する可能性があります。

金のなる木

「金のなる木」は、市場の成長性は低いものの、市場における自社のシェアが高い事業です。

また事業コストが低く、安定して高い利益を生み出します。

「花形」に比べて市場競争は穏やかで、新規参入企業も少ないため、積極的な投資を必要としません。

「金のなる木」で稼いだ利益は「問題児」、または必要なら「花形」に投下するとよいでしょう。

問題児

「問題児」は市場の成長性は高いものの、市場における自社のシェアが低い事業です。

うまく成長すれば「花形」へ発展しますが、成長に失敗すれば「負け犬」になってしまいます。

問題児の事業を同市場で継続させるには、激しい市場競争を勝ち抜くために積極的な投資が必要となります。

ただし、成長の見込みがあるかどうかの見極めが重要です。

成長の見込みがあり、いずれ「花形」に発展するようなら、積極的に投資すべきです。

負け犬

「負け犬」は市場の成長性が低く、市場における自社のシェアも低い事業です。

積極的な投資をしても、思うような成果は挙げられないでしょう。

利益を生み出せないため、早期撤退・売却が望ましく、余剰資金をほかの事業に分配する検討をすべき領域です。

なお、負け犬は問題児が成長できずに転落したものです。

よって、問題児の動向に注視する必要があります。

 

プロダクトポートフォリオマネジメントの企業事例

ここでは、日用品販売企業の分析事例をご紹介しましょう。

●花形

花形の製品には、住居・家具用洗剤、シャンプー、ボディシャンプー、入浴剤、メイクアップ製品、浴用石鹸があります。

なかでも住居・家具用洗剤は他社に先駆けて開発したことも後押しし、ある年度では市場シェア5割という高いシェアを占めています。

文字通りの花形商品です。

また、シャンプーは独自技術を活かした商品が1年で売上100億円を達成しました。

シェア3％を達成すれば成功といわれるシャンプー市場において、シェア7％という高いシェア率を誇っています。

 

●金のなる木

金のなる木の製品には、粉末医療合成洗剤、制汗剤、スキンケア製品、ヘアケア製品があります。

ある時期は粉末衣料合成洗剤市場は飽和しつつありましたが、下火になった大箱洗剤にかわってコンパクト洗剤を販売したことで、市場シェアを高めることができました。

 

●問題児

問題児の製品には、ハンドソープ、軽度失禁用品、生理用品、歯磨き用品、液体衣料洗剤、ベビー向け紙おむつがあります。

ベビー向け紙おむつは、すでに競合が高いシェアを獲得しています。

その競合よりも後発の販売だったこともあり、市場シェアを高めることができませんでした。

 

●負け犬

負け犬の製品には、大人向け紙おむつ、男性用化粧品、台所用洗剤があります。

男性用化粧品は競合の市場シェアが高く、この企業の市場シェアは15％ほどでした。

しかし男性も化粧品を日常的に使うようになったという時代背景や、企業の考え方・戦略によっては、今後「金のなる木」になる可能性も潜んでいます。

新規事業でプロダクトポートフォリオマネジメントが必要な理由

新規事業開発におけるプロダクトポートフォリオマネジメントが必要となる理由には、

• 新規事業の将来性を判断することができる
• 新規事業に適切な経営資源の分配ができる

があります。

それぞれについて解説していきましょう。

理由①新規事業の将来性を判断するのに役立つ

新規事業を立ち上げる際には、その事業に将来性があるか、市場シェアが見込めるのかを判断しなければなりません。

慎重な判断を怠ると、最初から勝ち目のない勝負をすることになり、資金や時間・人材のロスにつながります。

プロダクトポートフォリオマネジメントでは、参入する業界の将来性や、競合他社の市場シェア率を確認することができます。

新規事業を失敗させないためにも、新規事業の将来性を判断する上で、プロダクトポートフォリオマネジメントは欠かせないフレームワークといえるのです。

理由②新規事業に適切な経営資源の分配ができる

新規事業のほかに既存の事業がある場合は、プロダクトポートフォリオマネジメントを作っておくと全体像を把握でき、客観的理解にもつながります。

そうすれば、どの事業の資金を新規事業に投入すればよいか判断でき、適切な経営資源の分配が可能となります。

新規事業におけるプロダクトポートフォリオマネジメントのやり方

新規事業開発におけるプロダクトポートフォリオマネジメントを実施するには、いくつかの数値を算出しなければなりません。

それらの数値の求め方を含め、実施する方法をご紹介します。

方法①市場成長率を求める

「市場成長率」とは、昨年と比べて今年の市場規模がどのように推移したかを表す数値です。

市場規模は「特定の市場における年間の総取引額（売上）」のことで、以下の計算式で算出します。

市場成長率％ = 今年の市場規模 ÷ 昨年の市場規模 × 100

市場規模のデータは官公庁（総務省統計局など）や各業界団体、民間の調査会社が発表しているため参考にしてください。

以下のサイトでは、市場規模のデータを発表しています。

• 総務省統計局
• 国立社会保障・人口問題研究所
• 経済産業省
• 調査のチカラ
• 生活総研

方法②相対的市場占有率を求める

「相対的市場占有率」とは、自社を除いた業界トップ企業のシェアに対し、自社がどの程度シェアを占めているかを示す数値のことをいいます。

計算式は以下のとおりです。

相対的市場占有率％ = 自社の市場占有率 ÷ 自社を除いた業界トップ企業の市場占有率 × 100

方法③市場占有率を求める

市場占有率は、ある市場に占めるある特定の会社の売上の割合を示す数値です。

特定の会社の売上高を、市場規模（市場の総売上高）で割ることで算出できます。

市場占有率％ = 売上高 ÷ 市場規模（市場の総売上高）× 100

競合他社の売上高は、その企業が上場企業であれば「IR情報」に記載されています。

新規事業の場合は、売上予測などを使って計算するとよいでしょう。

方法④他社事業と新規事業を象限にプロットする

座標中の象限に円をプロットしていきます。

円の大きさは、上記で算出した情報を元にしましょう。

具体的には、各事業の売上高に比例して、円を大きくするとわかりやすくなります。

なお新規事業のほかに既存の事業がある場合は、自社だけのポートフォリオを作っておくと全体像を把握しやすくなるのでおすすめです。

各事業がどの象限に分類されているのかに応じて、経営戦略を立てましょう。

まとめ：プロダクトポートフォリオマネジメントで利益アップを

プロダクトポートフォリオマネジメントは、企業の展開する複数の製品・事業の組み合わせと位置づけを分析し、全社レベルの経営資源を適切に分配し、判断することができる戦略フレームワークです。

新商品開発や既存サービス・商品のマーケティング戦略の策定時、複数事業を展開する企業は、プロダクトポートフォリオマネジメントをうまく活用し、最適な経営資源の分配を考え利益を大きくしましょう。

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